第二篇：业务选择要归核化

　　 一、企业是专业化还是多元化

　　 在企业里有两件事最为重要：一是选业务，二是选人。

在选业务方面，专业化和多元化是企业面临的重大选择，焦点在于“把鸡蛋放在几个篮子里”。如果放在一个篮子里就必须放对，否则，一旦这个篮子出了问题就会全军覆没；如果放在多个篮子里，虽然安全系数大了，但篮子太多又会增加成本。

企业到底要专业化还是多元化？我主张按照业务归核化的原则进行。“业务归核化”这个词源自日语，实际上就是指突出主业、聚焦主业、做强主业，提高主业发展质量，不断提升企业核心竞争力。在此基础上，如有必要可适当开展多元化经营，但要严格控制数量。我主张一个为主、两个为辅，总数不超过3个，再多了不一定能做好，而且也没必要。企业业务不能太多，一般来讲，如果企业的销售额在400亿元以下，我建议就做一个业务，把一个主业做好就行了，做成赫尔曼·西蒙所说的隐形冠军。

　　二、业务不在于多而在于精

　　惠普公司创始人帕卡德总结出了3个定律，他认为：在企业发展过程中，如果人才成长速度跟不上企业成长速度，那这家企业很快会衰败；企业面临的机遇太多、选择太多，有时可能会因为做出错误的选择而衰败；很多企业失败并不是因为不创新，而是因为战线拉得过长，导致顾此失彼，找不到重点和关键。过去，惠普公司也是全球企业学习的楷模，不幸的是，惠普后来的领导者恰恰违反了这3个定律，导致惠普一蹶不振。

　　其实，企业应该悟出一些自己的原则和立场，但是很多企业并没有。作为中国上市公司协会会长，我差不多每个月都给上市公司的董事们上一次课，讲课的一个重要内容就是让上市公司坚守主业，不要轻易放弃主业。上市公司中大约三分之二是民营企业，有些公司在2015年、2016年市场比较好的时候，觉得机遇多，质押了股票来贷款，拿到的资金绝大多数没用来做主业，而是盲目进行投资，最后投资都没有赚钱，去杠杆的时候钱又拿不回来，股票就被平仓。现在，这个问题仍没有解决，很多公司被套在其中。

　　三、多元化与专业化之间并不矛盾

企业要做多少业务，关键取决于自身的文化沿革和管理能力。由于多元化发展对企业的投资水平、管控能力、财务管理能力等都提出了更高的要求，许多中小企业没有足够的驾驭能力，走专业化道路是它们更好的选择，大企业则可以尝试多元化投资。企业既要归核化，又要多元化，两者并不矛盾。归核化是就集团所属的专业化公司而言的，而多元化是就整个集团的投资方向而言的。具体操作上，可以由集团总部以管资本为杠杆，通过投资和股权管理，调控产业布局，组建业务多元化的“联合舰队”。

企业之间要能形成有协同力、有核心的产业群，如果产业之间毫无关系，硬捏在一起也形不成多大的竞争力。

　　组建业务多元的联合舰队模式最大的好处就是让多元化与专业化相互弥补、合理搭配，让获取投资收益和提高核心竞争力两不误。

　　四、专业化能力是企业多元化的基础

　　工欲善其事，必先利其器。我是个专业主义者，或者说身上有专业化的基因，在过去很多年间一直坚持的是“有限相关多元化”战略。我认为，做企业首先要有专业化能力，核心是先做好现有的业务，再根据企业需要，顺着上下游产业链，有限度地向多元化方向发展。在培育和巩固专业化能力的基础上，企业可探索相关多元化业务，适当扩大营业规模，提高盈利能力。这一战略最早是我在北新建材战略转型时提出的。

　　在选择多元化业务时，投资型企业会从风险对冲的角度出发，进入相关度不高的业务领域，以规避单一行业波动引发的颠覆性风险，从而确保稳定持续的收益。但作为生产型企业，还是应该立足于专业化大生产，步步为营，稳扎稳打，不断扩大自身优势。

　　五、企业多元化要量力而行

　　实践证明，有限相关多元化战略既减少了业务过于单一带来的机会风险，也扩大了营业规模，确保了核心竞争力。这一战略严格来讲仍是专业化的，所谓多元化也是建立在产业相关性的基础之上的。

　　“多元化”前面为什么要加一个限定词“适度”呢？看过杂技转盘子表演的人都知道，技艺再高超的杂技演员也只能让一定数量的盘子同时转动，盘子再多就很难控制了。同理，任何企业多元化一定要量力而行，要以足够的控制力、抗风险能力和获取资源的能力为前提。

　  六、选择新业务要“四问”“四不做”“四要”

选择新业务是企业里最难的事情，一旦选错了，就会犯颠覆性的错误，可能再也无法补救。

在充满不确定性的今天，我们做的决定也充满了不确定性。这有点像在大海里航行，即使你方向正确，也要时时注意暗礁，并随时应对恶劣的风暴。

　　做正确的事、做正确的选择是十分不容易的事情，常让人陷入迷思，但又必须得做出选择。经常有人问我某项业务要不要做，我说有三个原则，分别是“四问”“四不做”和“四要”，你们要先问清楚自己再来找我。

　　“四问”。一问，在行业里自身有没有优势？要进入的领域应该符合企业的战略需要和自身条件，要能结合技术、人才、管理等优势，形成足够的业务驾驭能力；二问，市场是不是有空间？即将进入的市场要有足够的容纳度，能为业务成长提供支撑，若市场太小甚至几近饱和就不宜涉足；　三问，商业模式能不能复制？星巴克、肯德基、麦当劳等企业的商业模式都可以复制，但是国内烤鸭店的模式就很难复制，每个师傅烤出的味道可能都不一样；四问，跟资本市场能不能对接？企业不能只赚产品市场的钱，还得赚资本市场的钱。效益不仅包括产品的利润，还包括资本市场的市值，企业要把产品利润在资本市场放大。

　　这“四问”想清楚了，就自然过滤掉了一些不适合本企业的业务，从而帮助企业做出更好的业务选择。

“四不做”。一是产能过剩的业务不做，二是不赚钱的业务不做，三是不熟悉的业务不做，四是有法律风险的业务不做。

“四要”。对照“四问”“四不做”，一个业务能不能做就有了基本判断。这个业务能不能长久地做下去？关键点是什么？在新业务培育发展的过程中，还应牢记“四要”。

　　一要评估风险。开展新业务必须慎之又慎，其核心就是对风险进行全面评估和考量，明确风险点在哪里，风险是否可控、可承受，一旦出问题能否进行有效的切割和规避，把损失降到最低。

二要专业协同。在选择业务时，必须小心谨慎，而业务一旦选定，就应交由专业的平台公司去做，按照平台专业化思路，一个平台只做一个专业，突出核心专长。

三要收购团队。发展新业务可以采用技术重组的方式，不仅收购企业，还要收购其研发团队。这样既可以保持新业务核心技术的稳定性，又可以稳定“军心”。

　　四要执着坚守。发展新业务不是一朝一夕的事，一定要有执着的劲头、坚守的毅力。要想深入了解一家企业以及企业的业务、产品、技术等，没有10年是不行的。要想做到彻底掌握，运用自如，需要20年。要做到极致，则需要30年。